Z nierówną relacją z autorytetem mamy do czynienia od pierwszych lat życia. Najpierw są to rodzice i opiekunowie, potem nauczyciele, eksperci czy liderzy. Wydaje się, że potrzeba kontaktu z kogoś, kto wie więcej jest głęboko zakorzeniona. A jednocześnie żyjemy w czasach, w których autorytety obala się równie szybko, jak się je obdarza zaufaniem. Czasem wystarczy jedna nieprzemyślana wypowiedź. W jaki sposób to działa, skąd się bierze, jak wpływa na nasze funkcjonowanie i kiedy warto coś z tym zrobić.
Po co człowiekowi autorytet?
Potrzeba autorytetu ma bardzo konkretną funkcję: pomaga zredukować niepewność. Decyzje są łatwiejsze jeśli podążamy za tym, co mówi autorytet, a to obniża koszty poznawcze podejmowania decyzji. Współczesna rzeczywistość dostarcza nam mnóstwa informacji – jesteśmy ciągle podłączeni do sieci i śledzimy co się wydarza, dowiadujemy się nowych informacji. Czasem jest to przyczyną doświadczania tzw. FOMO, ale to temat na inny artykuł. Nasze zasoby koncentracji, czasu i możliwości przetworzenia informacji nie rosną aż tak szybko.
Zaufanie do autorytetu pozwala nam nie weryfikować każdej informacji. Ma to swoje korzenie już w dzieciństwie. Zaufanie do rodzica może pozwolić poczuć się bezpiecznie. Podobny mechanizm towarzyszy nam w dorosłości, tylko w bardziej złożonej formie: możemy ufać lekarzowi w kwestii leczenia, prawnikowi w kwestii przepisów, psychologowi w kwestii mechanizmów ludzkiej psychiki itp. We współczesnej rzeczywistości z jednej strony mamy duży dostęp do wiedzy, ale ograniczone możliwości jej przetworzenia. Czasem dostajemy wiedzę wyrwaną z kontekstu. Wydaje się, ze nie ufamy lekarzowi, do którego idziemy (nie zawsze niesłusznie). Ale bywa tak, że zamiast tego ufamy przypadkowej osobie z internetu, która zakłada lekarski fartuch na potrzeby nagrania.
Autorytet pełni też funkcję organizującą w grupach społecznych. Przywódca pomaga podejmować grupie decyzje, koordynuje działania, ustala zasady, dzieli zasoby, rozsądza spory.
Co mówią o tym badania nad grupami?
Psychologia społeczna bada wpływ autorytetu na jednostki i grupy. Przywołam kilka ciekawych badań na ten temat.
Eksperyment Stanleya Milgrama z lat 60. pokazał, jak daleko ludzie są w stanie się posunąć pod wpływem polecenia osoby postrzeganej jako autorytet. Uczestnicy badania, wbrew własnym zasadom moralnym, byli skłonni razić prądem inną osobę, ponieważ instruował ich do tego badacz (aktor przebrany w biały fartuch). Eksperyment bywa przywoływany jako dowód na to, że ludzie oddają odpowiedzialność osobie postrzeganej jako kompetentna i uprawniona do wydawania poleceń.
Przystępny opis tego eksperymentu i jego konsekwencji można znaleźć w popularnonaukowej książce Philipa Zimbardo Efekt Lucyfera – autor, twórca innego klasycznego eksperymentu psychologicznego (więziennego eksperymentu stanfordzkiego), analizuje mechanizmy, które sprawiają, że ludzie są skłonni wyrządzić krzywdę drugiej osobie pod wpływem autorytetu i sytuacji.
Badania Solomona Ascha nad konformizmem pokazały, że ludzie są skłonni zmieniać własne, poprawne osądy (np. dotyczące oceny długości odcinka), jeśli reszta grupy jednogłośnie twierdzi, że ta długość jest inna. Mechanizm ten działa nie tylko wobec pojedynczych autorytetów, ale też wobec opinii większości.
Teoria tożsamości społecznej Henriego Tajfela i Johna Turnera mówi o tym, że nasze poczucie własnej wartości opiera się na przynależności do grup, z którymi się identyfikujemy. Autorytet, którego cenimy, staje się częścią naszej tożsamości grupowej. Autorzy twierdzą, że grupy mogą redefiniować wartość przypisywaną ich cechom,w taki sposób, że wcześniej negatywnie postrzegane porównania zaczynają być odbierane jako pozytywne. Ta sama cecha może być oceniana skrajnie różnie w zależności od tego, czy dana osoba jest w danym momencie dla nas autorytetem, czy kimś, kogo chcemy zdewaluować.
Warto wspomnieć też o efekcie aureoli (halo effect), opisanym przez Edwarda Thorndike’a. Mechanizm ten sprawia, że jeśli oceniamy kogoś pozytywnie w jednym obszarze to jesteśmy skłonni przypisywać mu pozytywne cechy również w zupełnie innych dziedzinach, w których ta osoba może nie mieć kompetencji. Wypowiedzi ekspertów spoza ich dziedziny bywają traktowane z takim samym zaufaniem jak te merytoryczne.
Warto też przywołać „Psychologię tłumu” Gustava Le Bona. Autor zauważył, że jednostka w tłumie zachowuje się inaczej niż wtedy kiedy jest sama. W tłumie jednostka traci część swojej zdolności do krytycznego myślenia, staje się bardziej podatna na sugestię i emocje. W dodatku w tłumie rozmywa się poczucie odpowiedzialności. Łatwiej też o bezkrytyczne uwielbienie przywódcy i przypisanie mu wręcz magicznych zdolności.
Ciekawostka. Badania z obszaru psychologii organizacji pokazują, że charyzmatyczni liderzy o skrajnych poglądach częściej pojawiają się i zyskują poparcie w okresach kryzysu. Sytuacje niepewności dają im większą przestrzeń do podejmowania bardzo zdecydowanych działań. Nie tylko cechy samego lidera decydują o jego popularności, ważny jest także kontekst.
Dlaczego tak łatwo dewaluujemy autorytety?
Skoro potrzeba autorytetu jest tak głęboko zakorzeniona, dlaczego współcześnie społeczeństwo tak szybko dewaluuje tych, których chwilę wcześniej obdarzyło mianem autorytetu?
Efekt aureoli działa w dwie strony. Jeśli autorytet popełni błąd lub powie coś kontrowersyjnego w jednej dziedzinie może to pociągnąć negatywną ocenę całego dorobku.
We współczesnym świecie media społecznościowe zmniejszyły dystans między ekspertem a odbiorcą. Kiedyś autorytet komunikował się poprzez książki, wykłady, a nie nagraną w pośpiechu przy porannej kawie rolkę.
Im wyższe oczekiwania wobec autorytetu i im bardziej kogoś wyidealizujesz tym większy zawód kiedy ta osoba nie spełni oczekiwań lub popełni jakiś błąd.
Zjawisko to dobrze tłumaczy teoria dysonansu poznawczego Leona Festingera. Zakłada ona, że kiedy nowa informacja koliduje z naszymi dotychczasowymi przekonaniami, odczuwamy napięcie psychiczne.
Jeśli autorytet, mówi lub robi coś, co jest sprzeczne z naszym wyobrażeniem możemy zredukować dysonans w następujący sposób: zmienić wcześniejszą ocenę tej osoby, albo znaleźć sposób na usprawiedliwienie jej zachowania. Odrzucenie autorytetu jest więc jednym z najprostszych sposobów na natychmiastowe zredukowanie dysonansu. To znacznie prostsze rozwiązanie niż utrzymanie w sobie niespójności.
Krótki przykład z ostatnich tygodni
Dobrze pokazuje te mechanizmy niedawna sytuacja związana z Ewą Woydyłło – znaną specjalistką. Jej kontrowersyjne komentarze na temat Igi Świątek w jednym z podcastów wywołały falę różnych reakcji od hejtu i umniejszania po usprawiedliwianie i racjonalizowanie słów, które padły.
Stosunek do autorytetu a relacje zawodowe
Mechanizmy związane ze stosunkiem do autorytetów ujawniają się także w relacjach zawodowych np. w relacji z przełożonym. To właśnie w pracy odtwarzają się często wzorce wyniesione z domu i wcześniejszych reakcji. Szef w zespole, podobnie jak rodzic, ma władzę oceniania, nagradzania i karania. Oczekujemy od niego kompetencji i sprawiedliwego traktowania.
Niektóre osoby w relacji z przełożonym popadają w nadmierną uległość. Odczuwają obawę przed wyrażaniem własnego zdania czy postawienia granic. Nieświadomie sprzeciw traktują jako coś zagrażającego. Bywa, że próbują zasłużyć na docenienie i uwagę nie tylko wykonywaniem obowiązków, ale także poprzez inne działania. Osoby, które starają się zasłużyć na uwagę i przychylność przełożonego, zbliżając się do niego ponad miarę przekraczają własne granice czasowe czy emocjonalne, biorą na siebie więcej niż powinny, a czasem donoszą na innych współpracowników, żeby tylko potwierdzić własną lojalność.
Inni mogą reagować odwrotnie. Pytania o wykonanie zadania mogą odbierać jako próbę kontroli. Mogą buntować się właściwie bezrefleksyjnie. Przy czym bunt nie zawsze przybiera formę jawnego sprzeciwu. Może wyrażać się poprzez większą sztywność, wycofanie i emocjonalny dystans wobec przełożonego. Taka osoba może wykonywać polecenia, ale robi to z pewną rezerwą, niechętnie dzieli się swoim zdaniem czy wątpliwościami. Obawa w kontakcie z autorytetem powoduje, ze osoba zachowuje się w sposób, który może być odbierany jako niedostosowany. Trzyma relację na bezpieczny, powierzchowny dystans w obawie przed przykrymi konsekwencjami czy utratą niezależności.
Obie postawy – zarówno aktywne zabieganie o względy przełożonego, jak i wycofanie się w sztywny dystans – mogą być powtórzeniem pewnego wzorca zachowań z przeszłości.
Oczywiście są sytuacje, w których np. dystans i powierzchowny kontakt jest uzasadniony sytuacją w danej firmie i ochrona siebie. Podobnie jak zbliżanie się do szefa może być strategią poprawy własnej pozycji w organizacji.
Kiedy idealizujemy, a kiedy dewaluujemy?
Idealizacja i dewaluacja to w psychologii dwie strony tego samego mechanizmu obronnego rozszczepienia (ang. splitting) opisywanego przez psychoanalityków. Mechanizm ten polega właśnie na dzieleniu ludzi (i samych siebie) na całkowicie dobrych i całkowicie złych. To najwcześniejszy, najbardziej pierwotny sposób radzenia sobie z rzeczywistością. Dziecko dopiero z czasem uczy się, że ta sama osoba może mieć różne cechy.
U dorosłych ten mechanizm często aktywuje właśnie w kontakcie z autorytetami. Idealizacja bywa sposobem na obniżenie własnego lęku. Dewaluacja może być formą obrony przed rozczarowaniem.
Osoby, które w dzieciństwie doświadczyły niespójnych, niestabilnych relacji z opiekunami mogą być szczególnie podatne na ten mechanizm i częste doświadczanie świata właśnie w taki czarno-biały sposób.
Kiedy warto popracować nad stosunkiem do autorytetów w psychoterapii?
Stosunek do autorytetów rzadko jest tematem, z którym ktoś zgłasza się do terapeuty wprost – zwykle ten temat pojawia się w trakcie pracy nad czymś innym: relacjami, poczuciem własnej wartości czy trudnościami w pracy. Warto przyjrzeć się temu tematowi bliżej, jeśli:
- doświadczasz trudności w wyrażaniu innego zdania niż osoba, którą uważasz za kompetentną, nawet, gdy masz merytoryczne argumenty,
- każda niezgoda ze strony przełożonego czy eksperta wywołuje lęk lub wstyd,
- masz tendencję do szybkiego idealizowania i pokładania nadziei w ludziach, a następnie rozczarowania i ich dewaluowania,
- zauważasz, że w relacjach zawodowych i osobistych pojawia się schemat uległości, nadmiernego podporządkowania lub nieadekwatnego do sytuacji buntu,
- doświadczasz problemu z zaufaniem, które utrudniają funkcjonowanie
Praca terapeutyczna nad tym obszarem często odnosi się do wczesnych relacji. Terapia nie ma na celu wyeliminowania potrzeby autorytetów Celem jest znalezienie się w miejscu, w którym można kogoś cenić, czerpać z jego wiedzy, a jednocześnie zachować własny osąd sytuacji, bez popadania w skrajności.
Zdrowe podejście do autorytetów
Potrzeba autorytetów nie jest oznaką słabości czy naiwności – to naturalna potrzeba, która pomaga w codziennym funkcjonowaniu. Problem pojawia się wtedy, gdy zamieniamy zaufanie do kompetencji w bezkrytyczne uwielbienie. A jeden błąd jest powodem do całkowitego odrzucenia. Dojrzałe podejście do autorytetów oznacza umiejętność jednoczesnego docenienia czyjejś wiedzy i doświadczenia oraz zachowania pewnego krytycyzmu.
Każdy z nas, dorastając i rozwijając się, uczy się poprzez różnorodne doświadczenia. Jako specjalistka w dziedzinie psychoterapii również się uczę i inspiruję doświadczeniem innych osób np. superwizorów, wykładowców, z którymi miałam kontakt na przestrzeni lat, a także osób, z którymi współpracuję w różnych rolach zawodowych. Zdarzało mi się czuć niesprawiedliwość albo zawód związany z czyimś zachowaniem. To, co pomaga mi wracać do równowagi w takich momentach, to przypomnienie sobie, że po drugiej stronie też jest człowiek – ze swoją historią, własnymi emocjami i różnymi ograniczeniami. Wiem też, że im więcej osobiście mam poukładane we własnej głowie, tym łatwiej mi wrócić do równowagi po trudnych wydarzeniach.
Autor: Anna Bus – psycholog, psychoterapeutka, specjalista uzależnień, psychodietetyk. Jeśli temat stosunku do autorytetów, granic w relacjach zawodowych czy też idealizowania i pokładania zbyt dużych nadziei lub dewaluowania i wycofania z relacji utrudnia twoje funkcjonowanie w różnych rolach zapraszam na konsultację tel. 500 608 183
Literatura
1.S. Milgram, Behavioral Study of Obedience, „Journal of Abnormal and Social Psychology” 1963, t. 67, nr 4.
2. P. Zimbardo, Efekt Lucyfera. Dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?, tłum. A. Cichowicz, M. Foryś, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008
3. S. E. Asch, Opinions and Social Pressure, „Scientific American” 1955, t. 193, nr 5.
4. H. Tajfel, J. C. Turner, An Integrative Theory of Intergroup Conflict, [w:] W. G. Austin, S. Worchel (red.), The Social Psychology of Intergroup Relations, Brooks/Cole, Monterey 1979.
5. E. L. Thorndike, A Constant Error in Psychological Ratings, „Journal of Applied Psychology” 1920, t. 4.
6. G. Le Bon, Psychologia tłumu
7. B. M. Bass, R. Bass, The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, wyd. 4, Free Press, Nowy Jork 2008; B. Shamir, J. M. Howell, Organizational and Contextual Influences on the Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership, „The Leadership Quarterly” 1999, t. 10, nr 2.
8. L. Festinger, J. M. Carlsmith, Cognitive Consequences of Forced Compliance, „Journal of Abnormal and Social Psychology” 1959, t. 58, s. 203–210, https://psychclassics.yorku.ca/Festinger/
9. M. Boullier, M. Blair, Adverse childhood experiences, „Paediatrics and Child Health” 2018, t. 28, nr 3.
